Schock bis Integration – Ihre Mitarbeiter durchlaufen sieben Phasen

Diese Unsicherheit wird von Mitarbeitern in mehreren Phasen erlebt. In der Forschung werden diese unterschiedlich genannt, das Prinzip ist allerdings meist ähnlich: Die Nachricht einer bevorstehenden Veränderung löst zunächst einen Schock aus. Die wahrgenommene Leistungsfähigkeit des bestehenden Systems sinkt erheblich. Über Ablehnung und die rationale Einsicht steigt diese zwar zunächst wieder, erreicht in der emotionalen Akzeptanz zwar ihren Tiefststand, allerdings auch den Wendepunkt. Danach steigt die Leistungsfähigkeit über das Lernen und die Erkenntnis, dass die Veränderung auch Gutes mit sich bringt, in der Integration einen höheren Stand als am Ausgangspunkt. Der Change hatte demnach einen positiven Effekt.

Diese viel benutzte Theorie gilt für Changes aller Art – und damit auch für Veränderungen im IT-Kontext. Die sind in Unternehmen meist von besonders großer Bedeutung, weil Störungen in der IT signifikanten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nehmen und große Kosten verursachen können. Ein strukturiertes Change Management kann solche Risiken gering halten. Das gelingt vor allem dann, wenn Changes mit viel Kommunikation und einem strukturierten Vorgehen gegenüber Ihren Mitarbeitern durchgeführt werden.

Rollenkonflikte lösen, das Team zusammenhalten

Damit soll eine große Aufgabe erfüllt werden: Menschen überzeugen. Die Hürden auf dem Weg dorthin können allerdings nicht nur evolutionsbedingt hoch sein. Veränderungen in der IT führen im Normalfall zu neuen Arbeitsabläufen, erfordern von Ihren Mitarbeitern den Aufbau von neuem Wissen und sind gleichbedeutend mit dem Wegfall von Tätigkeiten.

Das kann zu Rollenkonflikten innerhalb des vom Change betroffenen Teams führen. Das sollte allerdings zum einen nicht zerbrechen, zum anderen ist der Erfolg der Veränderung maßgeblich davon abhängig, wie gut die involvierten Mitarbeiter sie umsetzen.

Wie kann SUTSCHE beim Change Management helfen?

Das alles zu gewährleisten, ist Aufgabe eines Change Managers. Den haben viele Unternehmen – oder eine ganze Abteilung dafür. Wir wissen speziell bei Veränderungen im IT-Bereich, worauf es ankommt und wie Ihre Mitarbeiter überzeugt werden können. Unsere wichtigste Hilfe ist eine gute Planung. Je nach Tragweite und Menge der involvierten Mitarbeiter ist das schnell ein Vollzeit-Job. Veränderungen sollten zwar gut und mit ausreichend Vorlauf geplant werden, dann aber zügig durchgeführt werden.

Der Change Manager stellt beides durch einen festgelegten Ablauf sicher. An dessen Anfang steht der sogenannte Request für Change (RfC). Er bildet eine Art Logbuch für Veränderungsprozess, in dem alle Aktivitäten und Entwicklungen festgehalten werden. Der RfC ist damit fester Bestandteil der Arbeit des Change Managers. Nachdem die Notwendigkeit einer Veränderung erfasst wurde, beginnt mit der Registrierung und Klassifizierung das Sammeln von Material, um zu erkennen, was an bestehenden Prozessen geändert werden muss und welche Auswirkungen das haben wird. Es folgt die Überwachung und Planung des Changes. Ein Zeitplan legt den Ablauf und Meilensteine auf dem Weg zur erfolgreichen Veränderung fest.

Erst danach folgt die Genehmigung dafür, ob der Change zu den dokumentierten Konditionen durchgeführt wird oder nicht. Bevor es so weit ist, bedarf es allerdings noch der Ausarbeitung und Test. Hierfür werden die benötigten Ressourcen definiert und bereitgestellt. Changes sollten vor Beginn getestet werden, um die Auswirkungen auf die Handlungsfähigkeit des Unternehmens abzuschätzen. Die wird durch den Back-Out-Plan zusätzlich abgesichert. Während des Changes muss jederzeit die Möglichkeit gegeben sein, zum Ausgangszustand zurückkehren zu können.

Erst danach folgt die eigentliche Implementierung der getesteten Veränderung. Die sollte in einem festgelegten Zeitrahmen stattfinden. Die Koordination obliegt wieder dem Change Managers, ausgeführt wird die Veränderung selbst von den jeweiligen Mitarbeitern.

Abgeschlossen wird dieser Change-Prozess von der Auswertung. Entscheidend hierfür ist die vorherige Festlegung von messbaren Größen. Die Dokumentation des Erfolgs einer Veränderung dient allerdings nicht dem Selbstzweck. Ist der Erfolg offensichtlich und objektiv sichtbar, überzeugt das die betroffenen Mitarbeiter.

Gute Bedingungen für folgende Changes schaffen

Alle der beschriebenen Phasen sollten von einem Maximum an Kommunikation und Transparenz begleitet werden. Der Change Manager ist dafür verantwortlich, alle involvierten Mitarbeiter ständig über den Fortschritt der Veränderung zu informieren.

Ein erfolgreicher Change erhöht unter dem Strich die Effizienz Ihrer Prozesse – aber nicht nur. Im besten Fall steigt auch die Leistungsfähigkeit der beteiligten Mitarbeiter. Sie bekommen vor Augen geführt, dass die vorgenommene und anfangs meist skeptisch betrachtete Veränderung richtig war und stehen weiteren Änderungen damit offener gegenüber. Ein guter Change vermeidet außerdem die Notwendigkeit ständiger Ad-Hoc-Changes, die in der Regel weniger koordiniert verlaufen und damit Risiken mit sich bringen.

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